mos blog

なぜそれを始めるのかを十分に理解する必要がある。
重要なのは、絶対に成功するのかよりも、リスクを取ることへの納得感である。
新しいことをやれば、失敗はつきものである。人から文句も言われる。これに耐えられなければ、何かの結果を出すことはできないということだ。


日経情報ストラテジー３月号
グリー社長　田中氏　トップインタビュー記事より引用（一部改変）

◆貸借対照表（ＢＳ）
会社の資産、負債、資本の状況を表す。
会社の安全性（倒産するリスクがどれほどあるか）をチェックする。
「資産」＝「負債」＋「純資産」
ＢＳの左側が「資産」（流動資産：現金、商品など＋固定資産：土地、建物など）買ってきたときの値段で記載する「財産」のこと。右側がその財産を得るために必要な「資金」（負債：返済の義務がある＋純資産：資本金、利益余剰金など返済の必要のないもの）
調達した「資金」をさまざまな形の「資産」に変え運用することが「企業活動」である。それを数字化したのがＢＳである。

①中長期的な安定性を「自己資本比率（＝純資産÷資産）：返済義務のない割合」で見る。最低15%以上（在庫や売掛金が多い企業）、20%以上（固定資産が多い企業）が安全。10%以下ならどんな企業でも危険。
②短期的な負債の返済能力を「流動比率（＝流動資産÷流動負債）」で見る。一般的に120%くらいで安全。

◆損益計算書（ＰＬ）
売上、コスト、利益の状況や増減を表す。

◆ＢＳとＰＬとの関係
「資産回転率（売上高÷資産）」で資産の活用度合い（企業の元気度合い）を見る。これがあまりにも高いと月々の経費も多くかかっている場合が多く、売却する資産が少なく、簡単に倒産するケースもある。

◆キャッシュフロー計算書（ＣＳ）
営業、投資、財務のキャッシュフローを表している。
利益とキャッシュフロー（お金の流れ）は違う。儲かっていても倒産（黒字倒産）する会社もある。会社は負債が返済できなくなった時点で潰れる。逆に言うと、手元にお金がなくても、貸してくれる人（銀行など）があれば、潰れない。
そうならないためにも、現預金などすぐに資金化できる資産やすぐに借入れできる資金（「手元流動性」）を必ず一定以上、常に確保しておくことが必要である。１ヶ月～１．７ヶ月分程度は最低限必要。
キャッシュフロー経営は、「稼いで使う」が原則。稼いだ分貯め込むと、敵対的買収のターゲットになりやすくなります。
では、儲けたお金を何に使うか？
①借入の返済（ただし、手元流動性を確保した上で）
②未来投資（会社の将来のために：設備投資、優秀な人材確保、技術育成）
③株主への還元（配当、自社株の買い入れ）→企業価値向上に役立つ

◆企業の価値
「将来のキャッシュフローの現在価値」－「有利子負債」
①借入の返済は有利子負債を減らすため、
②未来投資は将来のキャッシュフローを稼ぐため
に役立ち、企業価値の向上に寄与する。

◆「ＲＯＥ」よりも「ＲＯＡ」
「ＲＯＥ」（株主資本利益率）＝「利益」÷「純資産」
「ＲＯＡ」（資産利益率）＝「利益」÷「資産」
ＲＯＥというのは、株主が預けている資金（＝純資産）に対する利益率を表すものだが、負債の比率を高める（つまり、自己資本比率を下げる）だけで改善してしまう指標である。
以下はこのことの数式での証明：
ＲＯＥ＝ＲＯＡ×「財務レバレッジ（資産÷純資産）」　＜ＲＯＡか財務レバレッジを高めればよい＞
　　　＝利益÷資産×資産÷純資産
　　　＝（利益×資産）÷（資産×純資産）
　　　＝利益÷純資産　＜これは、自己資本比率（純資産÷利益）の逆数＞
∴自己資本比率を低くすれば（つまり、財務安定性を崩せば）、それだけＲＯＥはよくなる！
⇒これでは本末転倒。ＲＯＡをよくするしか手はないということ。財務レバレッジを高めてはいけない。
ＲＯＥを重視するのは株主重視の姿勢を表明することになるが、株主にだけ責任を持つというのは経営者として均衡を欠く。資金の調達源である負債にも責任を持つ必要がある。

◆必要利益額＋最小経費＝必要売上高
まず資産規模から見た必要利益額を算出することが大切。
負債や資本の調達コストの割合よりもＲＯＡが高くなければならない。
営業利益ベースのＲＯＡ（＝営業利益÷資産）で５％が合格ライン。
さらに元金返済や利払いに必要なキャッシュフローを得るための利益が必要。
従業員一人当たりの付加価値額（＝売上高－仕入）に占める労働配分率（人件費の割合）を高めるか、付加価値額自体を増加させることにより、給与が増える。給与を増やすことによって従業員の満足度が向上する。

◆「投資拡大」よりも「増し分」
固定費が増加しないで変動費だけが増加する、つまり、固定費は増やさずに売上だけを増やすことを「増し分」と言う。
「増し分」で儲けることがビジネスでは重要。
地道な増し分をコツコツ積み重ねることで、利益は格段に改善する（企業が筋肉質になる）。
「増し分」を行うことによって、投資に頼るのではなく、工夫に頼る会社になる。
大雑把で見栄っ張りの経営者は、とかく、増し分の工夫などせずにお金を借りてでも格好のよい設備投資などを行う傾向がある。
お金に頼ると「知恵」が出なくなる。

◆３つの会計
①財務会計（財務三表：ＢＳ＋ＰＬ＋ＣＳ）　＜企業活動の実態を表現＞
②税務会計　＜税額の計算に使用＞財務会計上の利益と課税所得（税金計算のベース）は異なることが多い
③管理会計　＜経営者の経営判断に使用＞決まったルールはない
（参考）接待交際費は、「財務会計」上はお金が出て行くので「費用」として扱われるが、「税務会計」上は、「損金」とはならない。つまり、税金分のキャッシュフローを損することになる。
「管理会計」の指標の選び方次第で、会社の見え方が変わる。その指標には、「坪当たりの売上高」、「従業員一人当たりの付加価値額」、「ＥＶＡ（経済付加価値）」、「フリーキャッシュフロー」、「人時生産性（一人一時間当たりの付加価値額）」などが最近使われている。
この指標は少なければ少ないほどよい。企画部門に提出する「数字作成」のために営業に行けないといった本末転倒なことが起きないようにしたいものである。大企業ではよくあることではあるが。

◆銀行の融資判断ポイント（優先度順）
①安全性：貸したお金を確実に返済してくれるかどうか（自己資本比率、流動比率などを参考）
②収益性：二期連続赤字だと貸してくれない
③成長性：成長している企業、業界の方が融資をしやすい
④経営者：きっちりとした人、家族持ちの人の方が融資をしやすい
⑤銀行の収益性：銀行にとって儲かるか（金利や手数料）
※重要なのは、銀行と関わる時間を短くすることである。企業の本質はファイナンスや会計ではない！
お客さまと向き合う（お客さま第一）ことの方が大切。会計や財務はそれをサポートするツールに過ぎない。

どれだけ会計や財務の知識があったとしても、お客さまに喜んでもらえる商品やサービスを提供することができなければ、企業は生き残ることはできない。まさに、サステーナブルからサバイバブルな状況になってきたことを示唆している。

「企業が存続できるのは条件は、社会に貢献すること」（by　ピーター・ドラッカー）
社会に貢献することとは、商品やサービスを提供し、それにより売上や利益を高め、雇用の維持や株主還元、さらには税金の支払いなどを行うことである。



「「社長力」養成講座」
小宮一慶著　を参考としました。

売上高…お客さまとの接点、つまり、社会でのその企業のプレゼンスを計るもの。これがお客さま第一に繋がる。

利益…会社や社員、社会をよくするためのコスト。次の５つの形で社会に貢献し還元する手段。

①企業の延命
②未来投資
③働く人の福利向上
④株主還元
⑤納税

「利益が出ない企業や経営は罪悪だ」（by　松下幸之助）


「「社長力」養成講座」
小宮一慶著　より

お客さまの中でのシェアを高め、そのお客さまから「重要な」あるいは「大切な」存在であると思われることである。
そのためにはお客さま第一と考えることが大切である。
「お客さま第一」は、働く人に働きがい（これがモチベーションを高めるもの）を与え、そのことが会社に利益をもたらし、それがさらに働く人に経済的幸せをもたらすというマジックワードである。

「「社長力」養成講座」
小宮一慶著　より

すべての老舗はベンチャーから始まった。

ベンチャーブームは、明治維新、第２次世界大戦後、１９７０年以降。

老舗には職人がいる。職人のノウハウは暗黙知である。
「商業に使えない道徳は寝言に等しい（意味がない）」（渋沢栄一）
ＣＳＲの先駆的事例

老舗は、身の丈経営（ワイズグロース）である。＝コンサーバティブ

老舗は、信用が一番である。

成功している会社の共通点は、ビジョンが明確になっていることである。これを『理念経営』という。

ヒデュンチャンピョン＝オンリーワン

利他主義…人間は他人の事も考えるものである。
つまり、人としてのつながりが経営として重要である。
それが老舗にはある。

以下の３点が揃っていなければプロダクトピッカーにはなれない。

・ビジョンを決める
・開発を導き
・重要な意思決定を下す

これらの素質をすべて持っている人は、指導者であり、監督役であり、解決策へと導く裁定者である。
スティーブ・ジョブズはまさに、プロダクトピッカーである。

通常の会社で行うような合議制で作る製品はだめである。押し通すものすごいパワーが必要である。つまり、製品の権威者がトップに立っていなければすごい製品は生まれない。